一、關注點不同
（一）關注的范圍差異
企業(yè)文化建設：主要涉及文化傳統、文化實態(tài)（CI用語）、文化策劃設計、文化體系、文化理念、企業(yè)精神、行為規(guī)范、文化發(fā)展綱要、文化灌輸、文化傳播、文化認同、文化落地。無論是初始的企業(yè)文藝、企業(yè)文字和企業(yè)文學，還是更高級點的文化策劃、文化征集、文化提煉、文化研討、文化體系化、文化宣貫、文化落地等，企業(yè)文化建設基本有著自己的一套運作套路，這些套路延續(xù)了企業(yè)形象識別系統（CIS）策劃基本思路，并借鑒和采用了思想政治建設的一些模式。所以一般企業(yè)文化建設的語言都比較空泛，管理的語言少而又少。
企業(yè)文化管理：企業(yè)文化管理牽系管理的所有層面，不僅僅關聯到戰(zhàn)略、組織、人力、流程、營銷等職能序列面，也關聯到企業(yè)上至最高決策層、下至普通員工的管理的等級序列面，還涉及到企業(yè)各地分支機構的地域序列面和產業(yè)序列面等等，不僅僅要看整體的同一性和統一性，還要考察每個序列面的復雜性和差異性，并通過有效的指導協助各個序列提升各自的價值，從而實現整體價值的協同提升。
（二）關注的深度差異
企業(yè)文化建設：企業(yè)文化建設對于企業(yè)管理的探究幾乎沒有什么深度，一般搞搞文化征集、文化理念用語的頭腦風暴會或者一些演講等文化活動就算不錯了，稍深點的企業(yè)文化建設也談及“文化要入腦入心”，并舉辦了一系列的入心活動，也取得了“文化認知率”和“文化認同率”，但由于很難與管理融合，員工的實際工作行為變化并不大，尤其是管理者的變化不大。
企業(yè)文化管理：企業(yè)文化管理本身就是管理，是更高層次的核心管理和系統管理。所以其管理的深度體現在：
1.深究本原：探求企業(yè)的發(fā)展基因，探求企業(yè)發(fā)展現有動力，探求企業(yè)的未來發(fā)展動因，最后全面探究企業(yè)的本原。
2.更強調直接入行。提升管理者的變革適應性和管理勝任能力，提升企業(yè)解決關鍵問題的能力和效率。
3.不僅僅關注企業(yè)的管理問題，更關注管理問題背后的問題（QBQ）并致力解決。
（三）關注的強度差異
企業(yè)文化建設：
企業(yè)文化建設一般會關注認知度和認同度的考評，上級組織發(fā)文“強化企業(yè)文化的重要性”、組織到位和經費到位檢查、納入精神文明單位評比指標、申報上級文化獎項等等，但由于不能涉及整個企業(yè)的系統調整，不會由所有管理者共同鮮明提倡并高調力行，所以無法引領企業(yè)的系統變革，整個建設看似熱火朝天，大張旗鼓，但其實與企業(yè)管理提升無關。
企業(yè)文化管理：
清晰確立組織運行的價值核心，強烈傳達新的文化信號，直接從企業(yè)最關鍵的問題著手，展開架構、人力、流程等各個關鍵環(huán)節(jié)的調整，強化動力，消弭阻力，綱舉目張地引動組織的系統變革，如GE的“換鐵軌”（變革企業(yè)的軟件以帶動硬件的整合）、IBM的“讓大象跳舞”，不僅旗幟鮮明，而且對每個員工的影響深刻并深遠。
二、過程和方法不同
（一）前期動因
企業(yè)文化建設：企業(yè)文化建設的動因一般有：
1、盛世修典：趁著企業(yè)效益好寫功德簿
2、附庸風雅：“人家有企業(yè)文化我們也必須有”。
3、完成任務：為了完成上級安排的任務。
4、整理理念：自己已經有了企業(yè)文化理念的基本詞語和結構，想整合一下。
5、統一形象：統一標識和品牌，或者統一禮儀規(guī)范。
企業(yè)文化管理：管理者從企業(yè)生存和發(fā)展的高度，推動文化管理。主要動因有：
1、戰(zhàn)略轉型和變革需要：外部環(huán)境和企業(yè)內部發(fā)生重大變化，原有的管理認識和信念體系已經不能支撐新的戰(zhàn)略轉型，必須對組織和成員的整體思想和行為進行深度變革；
2、尋找核心力量：企業(yè)積累了很多獨特的管理認知，必須進行梳理提煉，形成企業(yè)的核心認識，指導企業(yè)所有的組織行為；
3、系統解決問題：針對企業(yè)的一些管理問題，需要洞悉問題實質，有的放矢地進行系統解決；
4、文化的傳承和清晰：解決企業(yè)快速增長所帶來的優(yōu)秀文化傳統被稀釋、被異化的問題。
5、文化提升：已經進行了企業(yè)文化建設，但總是感到和管理結合得不夠，價值不大，需要重新審視企業(yè)文化的核心，并深入到企業(yè)管理行為中去，把文化建設提升為文化管理。
（二）中期的方法、內容
1、調研的方法不同
企業(yè)文化建設：
1)一般圍繞“企業(yè)文化的文字表現應該是什么”的課題展開。
2)不涉及企業(yè)深層次的管理問題。
3)調研一般主要針對企業(yè)高層的喜好，而關注文字和語言表現的認同。
4)不對整體文化與亞群體文化之間、亞文化之間的文化差異進行對比分析。
5)不涉及管理與文化的相互匹配問題，不涉及組織氣氛和員工敬業(yè)度問題。
企業(yè)文化管理：
1)圍繞定位“我們的組織是什么，為什么，怎么辦”的課題展開。
2)直接從管理入手，由表及里，層層剝繭，尋找企業(yè)的根本和核心。
3)更重視各種文化倡導在企業(yè)的具體落實情況。
4)強調文化與戰(zhàn)略、組織流程、人力資源、品牌信仰等方面的匹配，并充分考察企業(yè)及其內部各群體的團隊氛圍，以及領導勝任能力。
5)直面企業(yè)問題并探究“QBQ”（問題背后的問題）。
6)充分掌握對企業(yè)員工的深層次期望，并分析期望與現實的差異和意味。
7)全面掌握組織變革或者提升的動向、趨勢和關鍵點，為以后的戰(zhàn)略轉型、文化定位和系統變革提供強有力的支撐。
2、分析和報告的方式
企業(yè)文化建設
企業(yè)文化建設的調研報告其實是為企業(yè)文化的體系鋪墊的，是以說服（甚至有的稱作“擺平”）企業(yè)領導為目的，讓企業(yè)領導感覺不錯，那么整個調研報告就萬事大吉了。淺顯點的調研報告是基于CIS的，深一些的文化建設涉及到領導力、文化模型、管理問題等內容，但一般不做深層次的研究，點到為止，幾乎不做“問題背后問題”的研究，更不做下屬企業(yè)或者各個部門單位的亞文化對比分析。企業(yè)文化建設的調研報告一般文字不多，分析量不大，對以后的文化執(zhí)行起不到作用。
企業(yè)文化管理
企業(yè)文化管理的調研報告不僅僅是文化體系的前提，更是文化深植和系統變革的前提。好的文化管理調研報告直面管理問題，既能征服企業(yè)領導，還能獲得企業(yè)員工的普遍認同。它客觀公正、條分縷析、數據翔實、定位準確，能夠清晰地解析企業(yè)的個性基因、關鍵成功要素、主要問題及其背后的成因、戰(zhàn)略的需求、企業(yè)的期望、發(fā)展方向和企業(yè)變革的關鍵點，并全面分析企業(yè)部門、分公司等所有群體的亞文化狀態(tài)。既高屋建瓴又具體實際，既鼓舞士氣又振聾發(fā)聵。
（三）后期落實的方式
1、規(guī)劃不同
企業(yè)文化建設：
企業(yè)文化建設一般不注重后期文化工作的執(zhí)行規(guī)劃，而是比較喜歡很排場的《企業(yè)文化發(fā)展綱要》等作品，但一般這樣的作品內容都很空洞、千篇一律，有的甚至在網絡上可以直接拷貝，幾乎沒有什么針對性和個性。綱要一旦經過企業(yè)通過，就基本被束之高閣。
企業(yè)文化管理：
企業(yè)文化管理特別重視文化體系形成后的后期文化管理落實，所以對文化管理工作的規(guī)劃和計劃安排要求特別高。不僅僅要規(guī)劃出發(fā)展的方向和重點，更多的是安排好具體的執(zhí)行計劃和步驟，如主題是什么？針對什么問題？轉變什么、如何轉變、誰來轉變？高層、中層、基層怎么做？各個管理模塊和管理條線如何聯動？如何組織并控制過程？如何評估和改進？
這樣的深植規(guī)劃，牽系著企業(yè)生存命脈，聯結著企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，致力持續(xù)解決企業(yè)的核心問題，是每個管理者都可以參照的。如果說調研報告是企業(yè)管理者的行動情報數據庫，企業(yè)文化手冊是企業(yè)管理者的行動綱領，那么深植規(guī)劃則是企業(yè)管理者的行動路線圖。
2、執(zhí)行不同
企業(yè)文化建設在執(zhí)行過程中是基于傳播學方法論的，只盯著文化本身的宣傳貫徹到位，挖空心思策劃開展各種各樣的文化活動。執(zhí)行的主體是企業(yè)文化部門。由于企業(yè)沒有認識到企業(yè)文化是公司整體的事情，所以經常會出現“認認真真搞形式、扎扎實實走過場”的文化落實現象。
企業(yè)文化管理在執(zhí)行過程中是基于組織行為學和企業(yè)變革理論的，緊緊圍繞著“提升企業(yè)價值”和提高管理的有效性等管理命題，它緊守核心價值，著手文化深植，切中問題要害，鼎力推進系統變革和提升。從上到下，從各個管理模塊和業(yè)務條線，腳踏實地、有條不紊地全面推進，整個執(zhí)行過程宣貫、對照、轉變行為、解決問題，都由企業(yè)高層帶頭，層層展開，文化管理部門組織、協調、輔導和督促，企業(yè)的每個單元和員工都能感知到文化管理的直接影響，且與自己團隊和個人的發(fā)展休戚相關，會自覺投入到系統變革中去。
3、持續(xù)不同
企業(yè)文化建設的主要工作一般在手冊出來，培訓完，就基本告罄了。因為沒有調研的詳細數據，所以之后的文化執(zhí)行和深入，就不會有再次的調研對照分析，造成持續(xù)性很差。
