子公司常見管理問題有哪些

1、信息難獲取、管理障礙重重

子公司有子公司自身的立場(chǎng)，如果不加以管控，這種立場(chǎng)或自我意志就會(huì)越來(lái)越明顯。當(dāng)母公司利益暫時(shí)不利于子公司當(dāng)前的情況，子公司就會(huì)鋌而走險(xiǎn)，隱瞞或虛報(bào)信息。這樣造成的結(jié)果就是管理上的失控，隱患無(wú)處不在。

2、子公司自利多、收益難保證

作為子公司來(lái)說，正常情況下都會(huì)潛心經(jīng)營(yíng)，努力創(chuàng)造最佳業(yè)績(jī)。但經(jīng)營(yíng)過程中，實(shí)際上存在著一些個(gè)人獲利，公司損失的環(huán)節(jié)。一些不為人知的幕后交易，可能讓一部分人發(fā)家致富，特別是一些公司高管，很容易獲取這樣的機(jī)會(huì)。有的時(shí)候公司是虧損了，占用了大量的投資成本，而一部分人卻賺的盆滿缽滿。這就是放權(quán)過度，管控失衡所造成的監(jiān)管不力，滋生了腐敗。

3、人才管理風(fēng)險(xiǎn)

公司之間的競(jìng)爭(zhēng)可以解讀為各種版本，但最終都里不開一條，人才是否有競(jìng)爭(zhēng)力。一家公司如果擁有了行業(yè)內(nèi)部的專業(yè)或技術(shù)靠前的精英人才，它也就擁有行業(yè)的主導(dǎo)地位。母公司對(duì)子公司團(tuán)隊(duì)和人才建設(shè)與管理應(yīng)提出要求，給予標(biāo)準(zhǔn)，否則難以保證它能夠打造優(yōu)質(zhì)的人才隊(duì)伍。沒有人才，自然打不了硬仗，遇到挑戰(zhàn)，就沒有戰(zhàn)斗力。另外，對(duì)子公司的人才管理沒有干預(yù)，就會(huì)連最起碼的團(tuán)隊(duì)情況都不了解，更別說人心齊泰山移等大話了。公司之間的聯(lián)系，本質(zhì)上靠人際關(guān)系和合作關(guān)系及熟悉默契程度，管控的第一步是管人，管人就不能放棄考核權(quán)。放棄了就制造了子公司人才管理風(fēng)險(xiǎn)。

4、流程管理，法律風(fēng)險(xiǎn)

在日常的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)生活中，法律風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在。因此一個(gè)字，一個(gè)詞，可能讓你最后有債權(quán)無(wú)法追回，有理變成無(wú)理。這就要求子公司在對(duì)外合作和內(nèi)部管控方面，從工作流程上去防控風(fēng)險(xiǎn)，做到事前防范。子公司雖然是獨(dú)立法人單位，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任等。但管理不到位，風(fēng)險(xiǎn)存在，最后危機(jī)來(lái)了，都會(huì)造成母公司的損失。所以子公司失控，會(huì)造成流程管理上的法律風(fēng)險(xiǎn)。

如何解決子公司的管理問題

1、通過股東大會(huì)形式

主要是母公司控制子公司的股東大會(huì)，通過股東大會(huì)，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)決策實(shí)施影響。但有一種情況例外，即子公司非全資子公司、母公司持股低于三分之二時(shí)，由于子公司股東大會(huì)的特殊決議需要三分之二股東行使議決權(quán)，因而母公司就不一定能夠完全實(shí)施其影響。

2、通過子公司董事會(huì)形式

股東大會(huì)只決定子公司極少數(shù)重大事項(xiàng)，作用有限，而重大業(yè)務(wù)的決定執(zhí)行在董事會(huì)，因此控制董事會(huì)十分重要，母公司可通過控制子公司董事會(huì)來(lái)施加影響。

3、通過母公司董事會(huì)形式

各國(guó)法律規(guī)定不一，但一般要求子公司經(jīng)營(yíng)中的一些重大決策問題，如接受或轉(zhuǎn)讓重要財(cái)產(chǎn)、借入巨額資金等，需要經(jīng)母公司董事會(huì)決議，這樣可以實(shí)施部分影響。

4、通過母公司對(duì)子公司業(yè)績(jī)的考核與指導(dǎo)

母公司可通過對(duì)子公司例行的業(yè)績(jī)考核、有關(guān)重要事項(xiàng)的審查和對(duì)子公司某些工作的指導(dǎo)。

企業(yè)管理子公司方法

1、梳理股權(quán)結(jié)構(gòu)

梳理股權(quán)，主要看一個(gè)界限，母公司是否為第一大股東。如果是，母公司處于絕對(duì)控股地位，則從法律上具備了管控的主動(dòng)性。母公司可以定規(guī)則，子公司來(lái)遵守實(shí)施。如果不是，則要看母公司掌控人與子公司掌控人之間的關(guān)系，是否存在其他利益上的牽制，從而尋找管控的方便。如果沒有主動(dòng)管控的可能，則通過合作協(xié)議來(lái)約定管理模式。

2、管控升級(jí)，適當(dāng)集權(quán)

過度放權(quán)危害多，那么對(duì)策就是升級(jí)管控，適當(dāng)集權(quán)，集中關(guān)鍵權(quán)力。從管理權(quán)限和模式上入手，加強(qiáng)對(duì)子公司的管控。很多集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的管控采用財(cái)務(wù)管控型模式，就是對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行監(jiān)控，掌握資金流和過程盈利狀態(tài)。這種方式表面上是管理過程，實(shí)際上只是要結(jié)果，追求投資回報(bào)率結(jié)果。如果想進(jìn)一步降低風(fēng)險(xiǎn)，減少隱患，還應(yīng)該從多方面入手進(jìn)行直接干預(yù)。人力資源管控就是做好管控的關(guān)鍵項(xiàng)目。

3、加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)上的管控和指導(dǎo)

做好管控，發(fā)揮好專業(yè)技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)，建立起技術(shù)與工藝在公司之間的聯(lián)系。讓子公司在專業(yè)技術(shù)上有所依賴，這才是硬道理，有才才能服人，有本事才能讓人佩服。具體的做法可以是母公司定期的技術(shù)檢查和指導(dǎo)，建立公司之間的技術(shù)交流會(huì)制度，共同研究和開發(fā)新的課題等等。